Welkom bij de TeamTalk Leiderschapstraining

Waar je op let

Deze vragen helpen je om jouw drie situaties helder te beschrijven. Ze zijn een geheugensteun; je hoeft ze niet allemaal te beantwoorden.

1. De context en omgeving
   • Organisatie: wat typeert jouw organisatie of afdeling? Denk aan een wijkteam met veel contact met inwoners, een beleidsafdeling met veel bestuurlijke druk, een zorgteam dat draait op roosters en protocollen, of een commercieel team dat op cijfers wordt afgerekend.
   • Cultuur en sfeer: hoe gaan collega's met elkaar om? Heerst er een angstcultuur, is de werkdruk te hoog, of is er juist sprake van een eilandjescultuur?
2. De kernfiguren en rollen
   • Jij als leidinggevende: wat is je formele rol, hoeveel ervaring heb je als leidinggevende en hoe geef je nu leiding: sturend, coachend of juist afwachtend?
   • De medewerker(s): wie zijn de betrokkenen, wat is hun expertiseniveau, en hoe gemotiveerd zijn ze? Wat is hun relatie met jou?
3. De aanleiding of het incident
   • Het moment: wat is de directe aanleiding van de situatie? Een gemiste afspraak, een meningsverschil in het teamoverleg, een klacht van een cliënt of inwoner, of aanhoudend verzuim?
   • Het gedrag: wat werd er concreet gezegd en gedaan? Beschrijf dit zo objectief mogelijk, zonder direct te oordelen.
4. De onderliggende uitdaging
   • De kern van het probleem: waar wringt de schoen écht? Een gebrek aan onderling vertrouwen, een onduidelijke rolverdeling, of weerstand tegen een organisatieverandering?
   • Belangen en emoties: welke onuitgesproken belangen, frustraties of angsten spelen er mee bij de verschillende partijen?
5. Het doel en de leervraag
   • Gewenste uitkomst: wat zou in deze situatie de ideale uitkomst of de gewenste reactie van de leider zijn?
   • Concrete leervraag: tegen welk dilemma loop jij specifiek aan? Bijvoorbeeld: "Hoe spreek ik deze senior medewerker aan zonder de motivatie te verliezen?" of "Hoe bewaak ik de grens tussen empathie en prestatie?"

De theorie

Als leidinggevende stuur je vaak ongemerkt op input: wát medewerkers doen, hóé ze het doen en wanneer ze het doen.

Outputsturing draait om iets anders. Je spreekt vooraf af welk resultaat bereikt moet worden en aan welke criteria dat resultaat moet voldoen. Vervolgens geef je medewerkers ruimte om zelf invulling te geven aan de aanpak.

De theorie

Als leidinggevende spring je vaak direct naar oplossingen. Daardoor los je nogal eens het verkeerde probleem op.

Een goede probleemstelling beschrijft de huidige ongewenste situatie zonder direct een oorzaak of oplossing te benoemen.

Focus eerst op wat er feitelijk gebeurt. Pas daarna ga je zoeken naar oplossingen.

De theorie

Een probleem vertelt wat je wilt voorkomen. Een doel vertelt wat je wilt bereiken.

Hoe concreter het doel, hoe makkelijker medewerkers kunnen bepalen of zij succesvol zijn.

De theorie

Een doel zegt wat je wilt bereiken. Criteria bepalen waaraan een goede oplossing moet voldoen.

Goede criteria geven richting zonder voor te schrijven hóé iemand moet werken.

Voeg vervolgens een autosanctie toe: een vooraf afgesproken consequentie wanneer niet aan een criterium wordt voldaan. Hierdoor ontstaat verantwoordelijkheid zonder voortdurende controle.

De theorie

Jij beweegt je als leidinggevende tussen twee uitersten.

Geen van beide is altijd goed of fout. Een nieuwe collega in het wijkteam heeft vaak meer richting nodig. Een ervaren verpleegkundige of een specialist op de afdeling heeft meestal meer baat bij ruimte en verantwoordelijkheid.

De kunst van leiderschap is bewust kiezen hoeveel controle en hoeveel vertrouwen een situatie vraagt.